О том, как изменился подход к корпоративной культуре, мотивации и как сотрудникам Московского Кредитного Банка работается на «удаленке», рассказывает директор по персоналу банка Алена Ефремова.
Анна Ефремова, МКБ
— С чего вы начали работу в МКБ? Какие перед вами стояли задачи?
— Когда я пришла в банк в 2017 году, первая задача была — провести HR-аудит всех процессов, подготовить и воплотить в жизнь HR-стратегию банка на ближайшие три года. Специфика частных российских банков в том, что здесь можно внедрять лучшие мировые и российские практики и процессы, которые будут эффективны для бизнеса, и создавать проекты с нуля без большого количества бюрократии.
— Какие крупные этапы изменений в части обучения персонала прошел банк вместе с вами? Какие проекты в итоге стали наиболее значимыми?
— Мы начали с трансформации подхода к корпоративной культуре, запустили несколько крупных образовательных проектов для сотрудников. Это и программа «Секрет успеха», в которой руководители банка делятся своим опытом и знаниями со всеми сотрудниками, и вебинары, и лекции на самые разные темы: от психологической поддержки, что было особенно актуально весной в период самоизоляции, до финансовой грамотности для детей сотрудников.
Появилась новая система обучения персонала. Сейчас в банке действуют «Академия лидерства и управления» и «Бизнес Академия», онлайн-школы (переговорщика, публичных выступлений, личной эффективности). В «Академии лидерства и управления» мы выявляем, какие навыки и компетенции необходимы, например, для перехода с экспертной должности на позицию руководителя, и предлагаем широкий выбор тематик вебинаров для дальнейшего развития. В «Бизнес Академии» проводятся тренинги по коммуникативным, презентационным навыкам, навыкам переговоров, тайм-менеджменту и другим.
— Расскажите, пожалуйста, о вашей системе нематериальной мотивации.
— Во втором квартале этого года мы запустили программу нематериальной мотивации «Лига МКБ». По сути, «Лига МКБ» является онлайн-игрой, объединяющей всех сотрудников в рабочих и внерабочих активностях: от благотворительности и спорта до эффективности в рабочих процессах. «Лига МКБ» — это своего рода программа лояльности, только не для клиентов, а для сотрудников. В рамках «Лиги» сотрудники «зарабатывают» баллы, тем самым повышая свой уровень в ней. Это открывает для них возможности получения различных бенефитов и привилегий. Например, повышение уровня своей программы ДМС, обмен ДМС на фитнес, доступ в кафетерий льгот, получение эксклюзивного корпоративного мерча, дополнительные обучающие и развивающие мероприятия и так далее.
Внедрение «Лиги МКБ» позволило нам объединить все программы признания, конкурсы и всю нематериальную мотивацию в единую управляемую систему.
Все сотрудники получили гибкий социальный пакет, наполнение которого теперь зависит только от самого работника. Если работник принимает активное участие в жизни банка, показывает хорошие результаты работы, то и его соцпакет максимально наполнен теми льготами, которые интересны конкретно ему. Мы уже получили и продолжаем получать самые позитивные отзывы о программе от сотрудников.
1/3
— Какие результаты приносят новый подход к корпоративной культуре и система мотивации? Как это повлияло на самих сотрудников, обстановку в коллективе, продуктивность?
— Для сотрудников было очень важным и ценным, что в банке организовано системное обучение управленческим и бизнес-навыкам на постоянной основе. Мы проводим мероприятия как собственными силами, так и привлекаем с рынка признанных экспертов. В конце прошлого года мы провели первое исследование вовлеченности. Так как исследование проходило в первый раз, мы пока не можем видеть динамику, но полученные результаты показали, что команда МКБ готова к реализации тех амбициозных целей, которые стоят перед банком, несмотря на непростой для всех период. Анализируя данные и комментарии сотрудников, мы видим, что не последнюю роль в этом сыграла ситуация с максимальным сохранением формата удаленной работы для большинства сотрудников.
— Несомненно, главными вызовами 2020—2021 годов стали пандемия и повсеместный переход на удаленный режим работы. Расскажите, как банк жил и живет на «удаленке». Как вы выстроили работу?
— В марте 2020 года в банке был создан оперативный штаб по работе в период пандемии. Его главной задачей было выстроить все процессы так, чтобы защитить сотрудников и клиентов от болезни. Благодаря слаженной работе IT-подразделения и подразделения информационной безопасности и тому, что технологии для дистанционной работы у банка были и раньше, мы оперативно перешли на удаленный режим и ограничили количество сотрудников в офисе.
В период ограничений от федеральных и московских властей поступало большое количество новых вводных: буквально в один день могло выходить несколько новых указов. Поэтому и на наше подразделение, и на юридическое легла большая нагрузка по адаптации нормативной базы. Все вопросы по новому режиму работы, психологической поддержке людей, оформлению документов поступали к нам в HR, и наше подразделение работало в режиме 24/7, консультируя и помогая нашим сотрудникам.
— Как реагировали люди на необходимость оставаться дома? Что вы предприняли в первую очередь, чтобы помочь им перестроиться?
— В первые дни введения карантина коллеги проявляли обеспокоенность, что совершенно нормально с учетом той неопределенности, которая была и в мире, и в нашей стране. Никто не знал, как с этим жить и как с этим работать.
Чтобы помочь нашим коллегам войти в новый режим, мы перевели обучение в дистанционный формат и ввели новые блоки по управлению сотрудниками в удаленном формате, выпустили инструкции о том, как организовать свою работу на «удаленке», а для руководителей — как управлять дистанционно своими сотрудниками. Плюс дополнительно мы организовали коучинговую поддержку для коллег, проведя серию вебинаров с Институтом коучинга из Санкт-Петербурга о том, как справляться с ситуацией неопределенности, в которой мы все оказались.
— Сколько сотрудников удалось перевести на удаленный режим?
— Около 50% сотрудников, бизнес-процессы которых можно выполнять дистанционно, стали работать в таком режиме. В офис приезжают только те, чья работа из дома невозможна. Конечно, здесь мы благодарим наших коллег, которые работают в допофисах. Эти ребята — герои, потому что и в период самоизоляции, и сейчас, когда пандемия все еще продолжается, они работают на передовой и обслуживают клиентов, многие из которых тоже нуждаются в совете и поддержке.
— Сейчас многие крупные компании говорят о том, что «удаленка» останется и после пандемии. Как в вашем банке с этим будет?
— Мы провели опрос сотрудников и руководителей о том, как они относятся к удаленному формату работы и хотят ли его сохранить после того, как пандемия закончится. В результате мы увидели, что у нас есть много людей, которые хотели бы остаться на «удаленке» на постоянной основе. И есть те, кто хотел бы работать часть времени удаленно, часть — в офисе. Поэтому вместе с нашими коллегами из IT, Compliance, административно-технического департамента мы разработали новую операционную модель банка. Она предусматривает, что после окончания пандемии часть людей будет 3–4 дня работать в офисе, 1–2 дня работать из дома. При этом другая часть, наоборот, 1–2 дня будет работать из офиса, остальные 3–4 дня — из дома. Часть сотрудников будет работать 100% времени из офиса, и часть сотрудников будет работать 100% времени из дома.
— Получается, «коронакризис» в этом смысле даже пошел банку на пользу?
— В принципе, эффективность в каких-то блоках даже увеличилась, в каких-то осталась прежней, снижения эффективности мы не увидели. Это вопрос зрелости коллектива, желания работать. И вопрос мотивации самих сотрудников и руководителей — грамотно выстраивать работу в своих подразделениях в удаленном формате.
Однако многие люди воспринимают переход на «удаленку» как некий бонус, потому что им не приходится расходовать время на дорогу. Например, у нас в HR есть сотрудники, которые время, уходившее раньше на поездку в офис и обратно (многие живут не в Москве, а в Подмосковье, и тратят на дорогу 1,5—2 часа в один конец), могут теперь тратить на семью, образование, фитнес, прогулки и так далее. Но есть и коллеги, у кого дома дети, другие члены семьи, поэтому им сложно правильно выстроить свою работу, — им легче и удобнее, конечно, работать из офиса. Поэтому индивидуальные пожелания наших сотрудников мы также учитываем.
Источник: